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为全面总结集团公司2025年上半年生产经营情况，深入贯彻落实集团公司客运“三化”“三融合”创新发展的决策部署，扎实推进各项改革举措落地见效，持续夯实集团公司高质量发展根基。7月14日，集团公司在柳州组织召开2025年年中生产经营分析会，会议由集团公司副总经理黄天华主持，集团公司董事长、总经理黄祖强出席会议并作重要工作部署。
经营情况通报与分析
通报2025年上半年经营收入、利润等主要财务指标情况，从宏观指标看，“稳”的态势有效延续；从发展质量看，“进”的步伐坚定有力。具体成效主要体现在：
1.客运合伙人收益分享初见成效，经营效益明显增长；
2.人力资源改革优化效果显现；
3.资产运营特色商业业态初步形成，商业布局取得积极进展；
4.物流经营初步扭转亏损局面，客货邮业务得到推行；
5.“电满满”公司运营逐步步入正轨，充电业务板块终于实现对外营业。
存在的主要问题
1.客运收益分享机制有待持续深化、优化与完善；
2.经营管理创新能力不足，收入增长乏力；
3.服务模式创新不足、服务能力存在短板、服务质量亟待提升；
4.部分单位对资产运营缺乏紧迫感与创新动力，安于现状，距离形成商业业态品牌效应尚有较大差距，资产处置效能有待提升；
5.客货邮业务覆盖面不足，尚未实现全面铺开。
下一阶段重点工作部署
坚定不移贯彻执行集团公司“三化”“三融合”发展战略部署，紧密围绕“文化旅游”“农业农村”“民生市场”“健康养老”“绿色低碳”“场景体验”“低空经济”七大领域，着力构建综合出行服务生态体系，推动实现高质量创新发展，重点任务如下：
1.全面推行经营合伙人收益机制 。全面推行并持续优化“合伙人收益分享机制”是当前工作的重中之重。下半年开始，要求各二级公司选定两个经营单位开展全面试点；各基层经营单位须至少选取一项核心业务推进试点工作。通过实践不断完善机制设计、提升实施效果、巩固改革成效。
2.全力打造场景化出行精品并优化运力结构。以提升场景体验为核心，精研定制客运线路，优化车型结构，积极拓展网约车业务，全面提升“泰禾出行”品牌美誉度。目标在未来五年内，将运力结构调整为：中小型车辆（9座及以下）占比60%-70%，大型车辆占比30%-40%。 同时，严格驾驶员录用标准（不限性别），并配套建立清晰、可量化、可执行的服务规范与质量管控体系。
3.强化服务质量管控与问责。建立健全服务质量投诉责任追究制度。对年内发生三次及以上严重服务质量投诉事件的单位，依规对其负责人从严问责，视情节给予降职或免职处理。
4.深化组织架构、经营模式与人力资源改革。深入学习海尔“人单合一”模式精髓，推动公司组织架构和经营模式向扁平化、敏捷化方向深度变革。推动集团“三权”放管服实质性下沉至一线业务单元，取消二级公司生产经营部管理层级，提升一线响应速度与决策效率；引入并完善“动态合伙人机制”，明确合伙人的权责利，同步建立规范的合伙人退出机制，对未能达成既定目标的合伙人严格执行退出程序；深化人力资源改革，推动全员向“创客团队”“小微单元”“链群生态”模式转型。秉持“人力资源是全社会资源”理念，破除唯学历、唯出身、唯应届等壁垒，拓宽人才来源渠道，重塑开放、多元、务实的人才发展理念。对无法适应转型要求的岗位和人员，按市场化原则进行优化调整。人员规模目标：本年度集团员工总数控制在1000人以内；下一年度优化至800人以内。
5.提升资产运营效能与业态创新能级。切实增强资产运营业务的紧迫感与责任感，重点培育一批具备鲜明经营特色、强大市场吸引力的创新型商业业态。
6.加速资产盘活，优化财务结构。多措并举加快低效无效资产处置变现，确保经营资金有效供给，显著降低负债水平，为公司战略目标实现提供坚实财务保障。力争用3-5年时间实现负债率根本性下降。
7.强化全域营销能力建设。加强营销策划工作尤为重要，无论传统或新兴业态，均需系统性加强营销能力，积极拥抱时代趋势，深度应用自媒体、新技术及人工智能（AI）为营销全面赋能。
8.拓展新兴业务规模与覆盖面。全面铺开客货邮业务发展，推动“电满满”公司充电业务对外开放经营，实现规模化发展。在各站点平台着力构建“光伏发电、储能、充电”一体化运营能力。
9.推进数智化转型赋能。加大资源投入，系统推进公司数智化建设，推动人工智能、大数据等新技术在运营管理、服务优化等领域的广泛应用，切实提升运营效率、降低管理成本，为公司发展注入数智化新动能。
10.深化全链条成本管控与效率提升。全员树立成本控制与精细化管理意识，采取切实有效措施，严控并压减低值易耗品等非核心支出，提升运营效率。
集团公司领导班子其他同志，集团总部各部门、二级公司和基层经营单位主要负责同志60余人参加会议。
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